篇一：CMMI总结
CMM的每个等级都被分解为3个层次:关键过程域、公共特性和关键实践。
CMMI的层次：
关键过程域（CMM 18个【2-5级】）：
每个关键过程域所包含的关键实践涉及5个方面：执行约定、执行能力、实施活动、度量和分析、验证实施。
具体描述：
1）执行约定（Commitment to Perform）：执行约定描述一个组织在保证将过程建立起来并持续起作用方面所必须采取的行动。执行约定一般包含制定组织的方针和规定高级管理者的支持。
2）执行能力（Ability to Perform）：执行能力描述的是在软件过程中每个项目组或整个组织必须达到的前提条件。执行能力一般包括资源、组织机构和培训。
3）实施活动（Active Performed）：实施活动描述的是实现一个关键过程域时所必须执行的任务和步骤。实施活动应该包括建立计划（正式和非正式的计划）和制定步骤开展工作，对该工作进行跟踪，以及必要时进行改进的措施。
4）度量和分析（measurement and analysis）：度量和分析描述对过程进行度量的基本规则，以确定、改进和控制过程的状态。度量和分析一般包括一些为了确定所执行活动的状态及有效性所能采用的度量和分析的例子，通过这些例子可以知道如何确定操作活动的状态和效果。
5）验证实施（Verifying implementation）：验证实施描述了保证遵照已建立的过程进行活动的措施。验证一般包括管理者和软件质量保证部门所作的评审和审计。
CMM有两个基本用途：软件过程评估和软件能力评价。
步骤（共6步）：
第一步：建立一个评估/评价组。
第二步：填写提问单。
第三步：进行响应分析。
第四步：进行现场访问。
第五步：提出调查发现清单。
第六步：制作关键过程域（KPA）剖面图。
1.4.1 从初始级向可重复级过渡：
初始级是CMM的起点，任何一个准备按照CMM框架等级进化的软件企业都自动地处于这一等级。
过程成熟度的焦点是软件开发过程中对各种各样的需求如何进行管理，对需求的变化如何适应都是过程成熟度的关键问题。只有将优秀工作人员的经验教训纳入文档化的过程，并且通过培训，使更多的其他工作人员具备执行那些过程所必须掌握的技能。
由此，这个成功的软件过程才得以不断地重复和不断地改进，人们的工作才能更为有效。 简单地说，一个.程变得可以重复。
如果一个项目成功了，就可能认为下一个项目也可以成功，因为这个过程是可以重复的，这就是等级2，可重复级。
1.4.2 从可重复级向已定义级过渡：
CMM的等级2，可重复级的关键过程域中就包括需求管理这一项。在CMM的第2级中，除了需求管理外，还包括软件项目计划，软件项目跟踪与监控，子合同管理，软件质量保证，软件配置管理等其他关键过程域。只有满足了所有的这些关键过程域的目标，才能达到等级2。
等级2是等级3的基础，它要求制定企业范围内的工程化标准，不论是管理工程，还是软件开发工程，都要制定一套文档化的标准，并将这些标准集成到企业软件开发的标准过程中去，这就是企业的标准软件过程。这些过程可以帮助管理人员和工作人员提高工作效率。
一个定义得很清楚的过程应当包括：准备妥当的依据、输入并完成工作的标准和步骤，审核的方法、输出和完成的数据。因为过程被定义得很清楚，因此管理层就能对所有项目的技术过程有完整的了解。
1.4.3 向已管理级和优化级过渡：
质量改进的第一个职责是等级4的关注焦点。这就是过程的定量控制。所有产品的质量必须有明确的度量标准，而且要在过程中加入规定十分清楚的连续的度量。这些度量可以用于理解和控制软件过程和软件产品，这种量化控制使软件开发真正变成可以定量预测和控制。 质量改进的第二个职责是等级5的关注焦点，这就是过程的不断改进。这种不断改进是通过过程执行的反馈信息来改善下一步的执行过程，也就是优化执行步骤。整个企业会把重点放在对过程的不断优化上。
该等级的.企业软件过程能力可以被归纳为不断地改进与优化。它们以两种形式实现，一种是逐渐改进现有的过程，一种是不断创新技术与方法。
CMM的第4级和第5级，表示不断优化的成熟度等级。当一个企业处于这两个级别时，它就能够发现整个软件开发周期以及每个过程中的问题，并可以针对这些问题不断地对软件过程加以改进。改进不是定性的，而是定量的。
达到第4级和第5级后，第4级能从定量的角度理解软件开发过程。例如，某公司在某一年大约有60%的软件开发项目不能按期交货，达到CMM第4级后，其按期交货率已经可以达到70%。达到CMM第5级后，其按期交货率可以达到78%。
组织机构划分为组织、项目、组和软件工作组。
专业术语：
1.软件过程：软件过程（Process）指人们用于开发和维护软件及其相关产品的一系列活动。活动包括软件工程活动和软件管理活动。其中相关产品是指项目计划、设计文档、编码、测试和用户手册等，实际上包括了软件生产的技术方面和管理方面。
2.软件过程能力：软件过程能力描述了通过执行其软件过程能够实现预期结果的程度。一个软件开发组织或项目组的软件过程能力，提供一种预测该组织或项目组承担下一个软件项目时最可能的预期结果的方法。软件过程能力既可对整个软件开发组织而言，也可对一个软件项目组而言。
3.软件过程性能：软件过程性能（Software Process Performance）表示在遵循一个软件过程后所得到的实际结果。软件过程性能既可对整个软件开发或项目而言，也可对一个特定软件项目而言。
可见，软件过程性能描述已得到的实际结果，而软件过程能力则描述最可能的预期结果。 在这里，要注意与软件过程能力的区别，前者关注的是实际得到的结果，而后者关注的是期望得到的结果。由于项目要求和客观环境的差异，软件过程性能不可能充分反映软件过程的整体能力，即软件过程性能受限于它的环境。软件工作者在运用这两项指标时应有足够的认识。
4.软件过程成熟度：软件过程成熟度（Software Process Maturity）是指一个具体的软件过程被明确地定义、管理、评价、控制和产生实效的程度。所谓成熟度包含着能力的一种增长潜力，同时也表明了组织（企业）实施软件过程的实际水平。
随着软件组织的软件过程成熟度的提高，开发组织通过其方针、标准和组织机构等将其软件过程规范化和具体化，从而使得开发组织明确定义的有关管理和工程的方法、实践和规程等在现有人员离去后仍能继续下去。
5.软件能力成熟度模型：软件能力成熟度模型（Capacity Maturity Model）是软件过程能力成熟度模型的简称。软件能力成熟度模型是指对软件组织进化阶段的描述，随着软件组织定义、实施、测量、控制和改进其软件过程，软件组织能力经过这些阶段逐步前进。
这个能力成熟度模型使软件组织能够较容易地确定其当前过程的成熟度并识别出其软件过程执行中的薄弱环节，确定对软件质量和过程改进最为关键的几个问题，从而形成对其过程的改进策略；软件组织只要关注并认真实施一组有限的关键活动，就能稳步地改善其全组织的软件过程，使全组织的软件过程能力持续增长。
6.软件能力成熟度等级：软件能力成熟度等级是指软件开发组织在走向成熟的过程中几个具有明确定义的表征软件过程能力成熟度的平台。每一个成熟等级为过程继续改进达到下一个等级提供一个基础。每一等级包含一组过程目标，当其中一个目标达到时，就表明软件过程的一个重要成分得到了实现，从而导致组织的软件过程能力增长。
7.关键过程域 ：关键过程域（Key Process Area，KPA），也称关键过程区域，是指一系列相互关联的操作活动，这些活动反映了一个软件组织改进软件过程时所必须满足的条件。也就是说，关键过程域标识了达到某个成熟程度级别时所必须满足的条件。
在CMM中一共有18个关键过程域，分布在第二至五级中，是互相关联的若干软件实践活动和有关基础设施的一个集合。每个软件能力成熟度等级包含若干个对该成熟度等级至关重要的过程域，它们的实施对达到该成熟度等级的目标起到保证作用，这些过程域就称为该成熟等级的关键过程域。
由于非关键过程域对达到相应软件成熟度等级的目标不起关键作用，所以在定义时不加以叙述。
8.关键实践：关键实践（Key Practice，KP）是指关键过程域中的一些主要实践活动,实施起关键作用的方针、规程、措施、活动以及相关基础设施的建立。每个关键过程域最终由关键实践所组成，通过实现这些关键实践达到关键过程域的目标。一般情况下，关键实践描述了“该做什么”，但没有规定“如何”去达到这些目标。
关键过程域的目标是通过其包含的关键实践的实施来达到的。国际上有一个已取得共识的基本观点是：整个软件过程的改进是基于许多小的、进化的步骤，而不是通过一次革命性的创新来实现的，这些小的进化步骤就通过一些关键实践来实。
37.组织过程财富（organizational asset）：“组织过程财富”是被认为对定义和实施组织里的过程有用的制品，它们在项目和开发、剪裁、维护以及实施过程时使用。在本标准定义的软件过程能力评估模型中所描述的主要的组织过程财富包括以下内容：
组织的标准过程集合（包括过程体系结构和过程要素）；
批准供使用的项目生存周期（即开发生存周期）描述（例如瀑布法、螺旋推进法）； 组织标准过程集合剪裁指南和准则;
组织度量值库和过程数据库；
组织过程相关文档库。
CMMI产生的原因：
自1994年SEI（美国软件工程研究院）正式发布软件CMM以来，相继又开发出了系统工程、软件采购、人力资源管理以及集成产品和过程开发方面的多个能力成熟度模型。发现存在一些问题，体现在：
1.不能集中其不同过程改进的能力以取得更大成绩；
2.要进行一些重复的培训、评估和改进活动，因而增加了许多成本；
3.不同模型对相同事物的说法不一致，或活动不协调，甚至相抵触。
CMMI有两种表现方法：阶段式表现方法，连续式表现方法。
这两种表现方法的区别是：阶段式表现方法仍然把CMMI中的若干个过程区域分成了5个成熟度级别，帮助实施CMMI的组织建议一条比较容易实现的过程改进发展道路。
连续式表现方法则将CMMI中过程区域分为四大类：过程管理、项目管理、工程和支持。 阶段式：基于组织的成熟度；每一级别是后续级别的基础；过程改进逐级进行；表明一个组织的成熟度级别；反应了过程改进的顺序。
连续式：基于过程能力；在能力级别中衡量过程的改进；为组织选择改进项提高了灵活性；那个过程需要被重点改进；每个过程需要改进的程度是多少；在一个单独的过程域中表明改进。
CMMI通用（公共）的实践：所谓的通用实践，即Generic Practice（简称GP），之所以称为通用，是因为相同的执行方法可以通用于多个流程领域，故又称一般执行方法。
特点：是一组活动，确保与过程域相关的过程是有效、可重复并且持续的；应用到具体的PA，GP活动保证这个PA 的GG能够得到满足。
通用目标GG：通用目标，它是Generic Goal的英文首字母的缩写，之所以称之为通用，是因为相同的目标说明可适用于多个流程领域，故又称为一般目标。它的描述必须能够呈现执行流程领域流程制度化的特征，适用于所有过程方面。
特点：GG对应所有PA；每一个能力级别都有一个对应的通用目标。
GG1----过程通过将输入工作产品转换为输出工作产品来支持并确保达到过程域的特定目标. GG2----使过程制度化成为一个已管理的过程。
GG3----使过程制度化成为一个已定义的过程。
GG4----使过程制度化成为一个定量管理的过程。
GG5----使过程制度化成为一个优化的过程。
定量管理级过程域的两个关键活动：组织过程性能OPP 定量项目管理QPM
定量项目管理-—特定目标：SG 1 定量管理项目：运用质量和过程性能目标对项目进行定量管理。SG 2 统计管理子过程性能：对项目已定义过程中的所选择的子过程的性能实施统计管理。
SG1与目标对应的实践：
篇二：参与实施CMMI5的经验总结
参与实施CMMI5的经验总结
文/质安部
一、心得感受
一年前，我开始了我的CMMI5旅程。顺境、逆境，坎坷的、平坦的，处处碰壁的死胡同、豁然开朗的桃花源，我们一路走来，风雨过后终见彩虹。
刚刚接触CMMI时，对基本术语的理解还很含混，感觉就像进入另一个工作领域。什么是PA，什么是CAR，什么是PPB和PPM，什么是Minitab、水晶球和蒙特卡洛，CMM与CMMI有什么区别，要通过CMMI5要哪些方面的工作，我们还有哪些方面需要改进，收集了一堆看似杂乱、不规则的数据，如何应用到项目中，并给项目带来实质性的效用，所有这些问题都要得以解决，在整个CMMI5实施过程中，我们从众多数据入手，分析并挖掘它们之间的关系，结合相关培训，在咨询顾问的指导下，我从略知一二到理解掌握了CMMI5的基础知识，并开始慢慢地理清思路。
其实学习CMMI5是个融会贯通的过程，而在工作中，CMMI5的思想又是触类旁通的，过程改进的思想在工作中、生活中各个方面皆可运用。我们将有用的数据抽离，并建立了基线和模型，在反复的实验中得到验证，用数据说话，指导项目实施。为了实现CMMI5，我们深入地参与到CMMI5试点项目中，实际运用基线和模型、数据和模板，在实践中不断完善表格模板和体系文件，规范项目实施工作和管理机制，并做好公司过程改进，组织相关培训，在公司自上而下落到实处。用实例证明我们的实力，成功地说服了主任评估师，最终华丽地完成CMMI5认证目标！
宝剑锋从磨砺出，梅花香自苦寒来。历尽千辛，最终尝到甜头，这次的胜利可以说是我职业旅途中的一座里程碑。前方还有很长的路要走，持续的过程改进还在继续，我也会保持CMMI5工作的劲头，坚定地走下去！
二、基线建立
基线建立的前提是公司的项目管理过程趋于稳定，项目过程数据趋于可控。基线反映了公司的过程性能能力。我们是用Minitab工具以控制图的方式做出基线的，需要注意的是： 控制图中的异常点不能随意删除，需进行根原因分析；
表现差异较大的项目不能放在一起，应分类做出基线；
项目经理在制定项目目标时，应参考组织级基线，结合项目特性确定本项目的目标； MiniTab的I-MR图对数据的检验规则如下：
1) 1个点距离中心线大于3个标准差
2) 连续9个点在中心线同一侧
3) 连续6个点，全部递增或递减
4) 连续14个点，上下交错
5) 2个点中有1个点，距离中心线（
同侧）大于2个标准差
6) 4个点中有3个点，距离中心线（同侧）大于2个标准差
7) 连续15个点，距离中心线（任一侧）1个标准差以内
8) 连续8个点，距离中心线（任一侧）大于1个标准差
三、模型建立
3.1模型建立的八步骤：
(一) 获取组织目标
1) 获取商业目标：结合往年的市场投入、同行竞争力分析得出当年的商业目标。
2) 量化组织绩效目标：从商业目标出发，采集目标分析法，逐步分析出关键的组织绩效目标。（确定目标）
(二) 比较当前基线与组织绩效目标的差距
1) 采集上一年的历史绩效数据：以组织绩效目标为基础，采集上一年的绩效数据，并分析出基线。
2) 假设检验分析差距：用假设检验的方法分析当前过程能力与组织绩效目标的差距。
(三) 分析影响目标的因素（大鱼-中鱼）
1) CAR分析影响目标的因素：采集与组织绩效目标有关的项目数据，对每一个数据的表现进行原因分析，并逐层找出根原因（确定因子1）。
2) 头脑风暴分析影响目标的因素：组织公司内核心人员进行讨论会议，以头脑风暴的形式讨论出影响因素。
3) 投票选择：对上一步头脑风暴产生的多个影响因素按照一定的规则，投票选择产生强相关的影响因素（确定因子2）
(四) 分析上一年的性能基线（采集中鱼）
1) 采集上一年历史性能数据：根据上一步确定的因子，采集该因子的上一年项目数据。
2) 形成上一年历史性能数据基线：用I-MR图的方法形成因子的性能基线，对异常点需进行根原因分析。
(五) 相关性分析关键因素（中鱼-小鱼）
1) 相关性分析：用Pearson（柏松）系数方法，分析因子1、因子2与目标的相关性，相关性强的因子可用于回归模型的建立。
2) 关键子过程的改进计划（矩阵）：对小鱼、中鱼、大鱼所有的因子，找出对应的关键子过程，并依次按照高、中、低的优先级顺利，计划改进周期。
(六) 建立性能模型
用统计分析工具Minitab>>统计>>回归>>回归,“响应”设定为目标值，“预测变量”设 定为因子后，可得出回归方程。
(七) 达成目标模拟
1) 水晶球分析：用水晶球工具Crystal Ball（蒙特卡洛原理）分析模拟出，当前过程能力对目标达成的Certainty值，以及改进因子后对目标达成的Certainty值。
2) 引入革新点和改进措施：从数据层面，分析因子的历史数据中，可改进的空间，并引出改进措施。（需启动DAR确定革新点）
(八) 引入革新点的成本效益分析
1) 成本分析：预测出实施革新点的各项成本（如资源、人力、开发、维护、推广等），并将成本数据进行量化。
2) 预计收益分析（可节约成本）：预计实施革新点后，可收获的价值。（如成本降低、绩效提升等）
3) 成本-收益率：计算收益与成本的比值。即判定是否值得实施革新点。
